蓝海战略是通过为公司及其客户创造价值飞跃从而摆脱竞争的一种方式。
“蓝海”对我来说是一个记忆中没有出现过的新词，读这本书之前我因为这本书的主旨是围绕海洋能源的开发，但读完才发现所谓“蓝海战略”在业界并不算是陌生和新奇的词汇，在某些行业和领域已被应用和实践。“蓝海战略”是站在一个全新的视角和高度，对现有市场态势进行深入挖掘和分析，并探讨了如何进行价值创新，在有限的成本上创造无限的市场占有力，在价值创新中开拓更加广阔的发展空间。
“蓝海”这一词汇是相对“红海”来说的。所谓的“红海”就是指在现有市场环境中的乱象丛生，各类企业以“竞争”为宗旨与核心进行的对最大程度占有市场份额的“厮杀”，导致市场竞争愈演愈惨烈，从而形成的血腥的“红海”。而在当今竞争愈来愈激烈但发展空间越来越狭小的市场环境中，到底是否应该继续将发展的重点落在“竞争”上呢？《蓝海战略》给了我们很好的答案，对所有企业都起到“引路灯”的作用——竞争不应成为战略思想的核心，至少在未来不应该是。
《蓝海战略》有别于固有竞争战略的枷锁，而是着眼于未来，立足于当下，提供了另一种战略思维的视角，利用价值创新重新构建市场边界，在现有产业内部和外部开创新的市场空间，围绕价值创新，通过对新顾客效用元素的“剔除——减少——增加——创造”模式的利用，将同时追求差异化和低成本两大要素从一种可供遐想的未来变为可以付诸实践的现在。
《蓝海战略》的核心就是重组价值元素进行价值创新，达到低成本差异化的目的，从而开拓新的广阔发展空间，将触角延伸到更远的未来和无人涉足的领域。企业管理者和经营者所迫切需要的是将注意力从市场竞争和竞争对手中转移到如何进行价值创新从而开发出全新的顾客群体，进行买家结构的转型升级。这一战略思想在全球各地广大企业进行了充分的实践与尝试，蓝海战略正代表着一种全新的发展方式出现在人们的视野中，同时满足买家与卖家的双重需求，达到互利共赢的目的。
一、蓝海战略的制定有四个重要的原则：
（1）重新构建市场边界：例如马戏团可以和舞台剧结合，水泥本来是功能性的产品，也可以当成情感性的礼品来出售。
（2）绘制战略布局图：对比行业的各种关键竞争要素，看看那些要素可以被剔除、那些可以减少、那些可以增加、那些可以额外创造出来。太阳马戏团，就是去掉了明星和动物表演，增加了舞台剧情艺术表演，而创造出新颖的表演形式。
（3）超越现有的需求：要关注边沿客户，选择其他替代产品的客户以及还没有被开发的客户，找准他们的共同需求，扩大市场空间。
（4）实施合理战略顺序：要注意先设计产品的效用，接着再制定有竞争力的价格，反推和控制成本，最后还要考虑雇员、商业伙伴和公众的接受程度，采取合适的推广措施。
然而，马克思主义哲学要求我们用辩证的一分为二的眼光来看待问题。所以在阅读此书的的过程中，我对“蓝海战略”进行了一些思考，不仅要看到“蓝海战略”的前瞻性及优势，还要看到优势背后存在的劣势。我认为“蓝海战略”与其他战略一样，都存在优势与不足两个相对的方面。“蓝海战略”的不足之处在于蓝海战略并没有真正摆脱竞争，只是缩小了竞争的范围，静态地看待问题。
二、缩小竞争的含义
“蓝海战略”只是暂时摆脱了同业竞争者的竞争，但企业仍然要面临许多问题：现存同业竞争者的争相模仿、新进入者的威胁、替代品的恶性竞争。无怪乎波特曾委婉地讽刺道：“管理者常常看窄竞争，以为竞争仅存于‘现存’同业竞争者间。你以为找到了蓝海，其实只是你的眼界过于狭窄而已。”因此“蓝海战略”只是狭义上的“竞争”，类似一叶障目的效应，如果想要最大限度地发挥“蓝海战略”的优势就需要对这一战略进行更加深入的利弊分析与权衡。
三、静态地看问题
退一万步讲，如果真的找到了蓝海，企业获得了意料之外的超额利润和发展空间，那么新进入者将会迅速进入瓜分和拼抢，消散租值，蓝海也会随之迅速地变为红海。如果动态地来看，太阳马戏团虽不再跟传统马戏团竞争，然而传统马戏团和市场外观望的竞争者会因模仿而陆续进入该市场。即使竞争对手难以模仿，但仍然能获得一定的垄断租值，太阳马戏团还是不可避免地要和剧院、影院、游乐园等替代品对手竞争，争夺父母带孩子出去娱乐的有限预算。所以竞争将会永远存在，因此，蓝海战略仍然存在一定的局限性。
综上所述，我认为“蓝海战略”虽具有其与“红海陷阱”和“竞争战略”互补的和难以比拟的优势，但也不可避免地具有一定局限性。因此，“蓝海战略”并不是万能的，也不是普适性的，它只适用在行业企业发展的某些阶段和某些过程，当企业进一步转型升级和进化后，“蓝海战略”对其发展的优势和推动作用将会不复存在。所以，在“蓝海”还没有变成“红海”之前，企业管理者应尽快树立独特的品牌优势和进行难以被替代和模仿的价值创新，寻找和开拓属于自己的客户群体，开辟属于自己的未知领域和广阔发展空间，从而最大限度地放大企业利润。
